Бизнес стратегия

План развития предприятия пример

Далее подробнее остановлюсь на стратегиях, способствующих увеличению прибыли Вашей организации. Учитывайте их во время разработки своей собственной бизнес-стратегии.

Безусловно, Вы о них слышали, наверняка читали в учебниках. Но сейчас я рассмотрю их конкретно на практике без этой скучной теории.

Концентрированный рост

Сконцентрируйтесь на самом продукте либо услуге. Можно освежить что-то старое или придумать новое.

Здесь пригодятся такие инструменты, как товарная политика и проведение исследования рынка.

Приведу пример – вывод динозавров на рынок какой-нибудь другой страны, где уже есть наш конкурент – предприятие, продающее зеленых динозавров.

Задача – запустить мощную рекламную кампанию, убедить людей, что наши динозавры намного лучше. И осуществлять различные мероприятия на регулярной основе для усиления эффекта от рекламы.

Интегрированный рост

Его суть – в расширении организации с помощью создание дополнительных структурных подразделений, филиалов или же трансформации имеющейся системы взаимоотношений с клиентами.

Как вариант, можно приобрести посредника, занимающегося перепродажей наших динозавров с небольшой наценкой, и добавить их доход к своему.

Диверсифицированный рост

Такая стратегия становится востребованной обычно в случае безвыходной ситуации: предложение на рынке превышает спрос, уровень конкуренции слишком высокий, создан новый уникальный товар, по характеристикам гораздо лучше нашего.

Суть стратегии в распределении рисков. Для этого можно увеличить ассортимент продаваемых товаров или заняться иным направлением.

К примеру, если появится фирма, торгующая летающими динозаврами, спрос на наших обычных желтых станет снижаться. Тогда у нас будет два варианта: либо срочно дополнять ассортимент и продавать поющих, летающих и фиолетовых динозавров, либо продавать еще и бегемотов. А еще при желании можно купить конкурента, если будет достаточно средств.

Стратегия сокращения

Со временем появляются и новые технологии. Когда-нибудь это приведет к тому, что наш продукт станет не актуален и потеряет свою значимость. Поэтому следует вовремя прикрыть лавочку.

Закрытие не приносящего дохода или убыточного производства – решение, которое иногда очень трудно принять, но вместе с тем оно необходимо. Особенно, если не оставлять попытки продать бескрылых динозавров.

Наконец-то разобравшись с пониманием термина, можно приступить к его подробной характеристике. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство.

1. Миссия предприятия

Хоть я ее уже упоминал, еще раз обратить на нее внимание будет не лишним. Миссия представляет собой организационные ценности, формирующие цель осуществляемых действий с учетом существующей бизнес-стратегии.

Пример – компания IKEA сформулировала свою миссию примерно так: Улучшение обычной жизни любого человека.

2. Структура организации

Здесь принимается решение касательно распределения своих обязанностей путем разделения выпускаемого продукта.

Чаще всего это осуществляется на уровне крупных компаний, разделяющих свое производство на отдельные автономные предприятия, чтобы обеспечить наилучшее управление на местах.

3. Конкурентные преимущества

В данном случае стоит отметить те моменты, которые позволят фирме выделиться на фоне конкурентов и повысить свою привлекательность.

Речь может идти не обязательно про борьбу за клиентов, но также и про финансовые, управленческие и другие ресурсы.

4. Товар либо услуга

Конечный продукт, производимый организацией, в результате должен соответствовать требованиям потребителей, а не ожиданиям владельца бизнеса.

Фокус должен быть на трех главных показателях: повышение объема производства, сокращение себестоимости, а также увеличения уровня качества.

5. Рынки сбыта

Географический охват сбыта теряет свое влияние на деятельность фирмы с каждым днем. Транспортная логистика и возможность удаленной торговли позволяют осуществлять продажи товара в любую точку на земном шаре.

Но важно учитывать возможности клиента. Это актуально для эксклюзивных товаров, относящихся к классу «люкс».

6. Ресурсы корпорации

Правильно осуществлять анализ имеющихся ресурсов – крайне важно для грамотной реализации бизнес-стратегии. Имеются в виду не только финансовые, но и многие другие: управленческие, производственные ресурсы и др.

Очевидно, что организация крупномасштабных проектов требует наличия специалистов высокого уровня и внушительной производственной базы.

7. Слияние и поглощение

Данный аспект тоже желательно продумать заранее, во время разработки бизнес-стратегии. Имеется ли у корпорации возможность поглотить кого-то или наоборот, нужно продумать определенные действия, препятствующие тому, чтобы поглотили нас.

Здесь же можно отметить план по завершению бездоходных производств или слиянию их с другими подразделениями, принадлежащими компании.

8. Тактика развития

Она представляет собой определенный перечень конкретных мероприятий, способствующих достижению главной цели предприятия.

В основном, в данном случае говорят про увеличение ассортиментного ряда, применение новых технологий, выход на новые рынки и др.

9. Корпоративная культура

Необходимо прививать коллективу определенные, важные для Вас ценности. Сюда же можно отнести и формирование общего благоприятного климата в коллективе.

Также нельзя отрицать важность личных качеств у сотрудников. Для достижения желаемой эффективности они должны находиться в соответствии с общими стратегическими ориентирами.

Источник:
http://lednev.pro/blog/business-strategy

Разработка годового плана развития компании

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.

Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”. Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”. Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.

Совещание потекло обычным чередом.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

Целеполагание

Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:

  • выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
  • планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
  • концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
  • периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
  • формирования мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.

Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.

В общем случае формулировка цели должна включать:

  • определение целевых рынков,
  • определение продукта по каждому из рынков,
  • список целевых показателей,
  • целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.

Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.

Позиционирование

Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.

Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.

Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

Реализация стратегии

Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).

Методика предполагает разработку:

  • Перечня инициатив по реализации стратегии,
  • Иерархии целей компании,
  • Системы показателей,
  • Планов по показателям,
  • Распределения ответственности за достижение показателей,
  • Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

  1. Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
  2. Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
  3. Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
  4. Покупка пяти автомобилей для ТП.
  5. Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
  6. Силами сторонних внедренцев ИС
    • Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
    • Организация удалённого доступа ТП к ИС.
  1. План закупки удалённых терминалов для ТП.
  2. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
  3. Силами консалтинговой компании
  • Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
  • Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
  • Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
  • Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
  • Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
  • Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
  1. План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
  2. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
Читайте также  Должностная инструкция помощника машиниста электропоезда

Финансовое планирование

Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:

  • улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
  • сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
  • уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
  • поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
  • сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.

При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?

Источник:
http://blog.iteam.ru/razrabotka-godovogo-plana-razvitiya-kompanii/

Бизнес-планы готовые примеры

Бизнес-план. Образец с расчётами

Образец составления бизнес-плана с приблизительными расчетами и прогнозами возможной прибыли и уб.

Бизнес-план любого предприятия составляется по определённым стандартам в зависимости от сферы буд.

Как написать бизнес-план самостоятельно: пошаговая инструкция

Если вы ни разу не писали бизнес-план – не страшно. В инструкции расскажем, как самому составить .

Недвижимость и строительство

Отдых и развлечения

Услуги для бизнеса

Услуги для населения

Бизнес план блинной

Блины — исконно русское сытное лакомство, которым можно утолить голод, а можно просто съесть на десерт. На волне интереса к традиционной кухне открытие блинной является перспективным бизнес-проекто.

Бизнес план проката автомобилей

Прокат автомобилей — явление, распространенное на Западе, пока что в России находится лишь на начальной стадии. Впрочем, это отличная возможность запустить это бизнес сейчас и потом, по мере роста .

Бизнес-план интернет-магазина одежды

Во времена пандемии произошли огромные изменения в сфере торговли, и онлайн-формат вышел на первый план. Сейчас самое благоприятное время для открытия онлайн-магазинов, в том числе магазинов одежды.

Бизнес план швейного производства

Швейное производство — это перспективный вид бизнеса, поскольку текстильная продукция пользуется стабильным спросом. Для организации предприятия вам потребуется грамотно составленный бизнес-план.

Фуд-траки – молодое направление для России, но с каждым годом оно становится все популярнее. Это простой, мобильный бизнес, который к тому же приносит неплохую прибыль.

Бизнес-план кабинета шугаринга

Студия шугаринга – это простой и прибыльный бизнес. Все женщины хотят выглядеть красиво, а шугаринг позволяет ухаживать за собой и не требует больших денег. Этим и обусловлена популярность данной у.

Барбершоп – это модное заведение для мужчин, которые следят за своей внешностью и современными трендами. Неуклонно растущий спрос на данные услуги гарантирует высокую прибыльность этого бизнеса.

Бургерная – это не просто заведение быстрого питания. Это рестораны, куда люди приходят не только перекусить, но и отлично провести время. Сегодня это достаточно прибыльный и модный бизнес.

Бизнес план вегетарианского кафе

Тенденции подсказывают, что больше людей стараются вести здоровый образ жизни: следят за здоровьем, правильно питаются, занимаются спортом. На этом фоне появляются услуги, которые помогают облегчит.

Бизнес план управляющей компании ЖКХ

В нашем новом бизнес-плане мы расскажем с чего стоит начать, и на что делать акцент, если вы решили открыть управляющую компанию ЖКХ. Мы рекомендуем использовать представленную информацию, как.

Нужно ли составлять бизнес-план самостоятельно или можно обойтись тем, что скачать бизнес-план бесплатно и адаптировать его под реалии своего города и формата бизнеса? Каждый сам решает каким образом поступить. Но тем не менее бизнес-план с расчётами необходим любому бизнесу и поработать над ним придётся в той или иной степени. Облегчить работу над составлением или поиском подходящего образца бизнес-плана – главная цель портала БИБОСС.

Самостоятельная разработка бизнес-плана может занять достаточное количество времени и может потребовать определённых знаний. Например, знаний о том, какими должны быть главные составляющие бизнес-плана. В это же время готовый бизнес-план может послужить примером и образцом, на который можно ровняться при составлении собственного бизнес-плана.

Готовые бизнес-планы с расчётами бесплатно доступны на БИБОСС вне зависимости от вида бизнеса: здесь вы найдёте бизнес-план магазина, бизнес-план кафе, бизнес-план производства или любой другой бизнес-план предприятия вне зависимости от сферы его деятельности. Здесь у вас есть возможность скачать готовые бизнес-планы в самых распространённых категориях бизнеса.

Источник:
http://www.beboss.ru/bplans/all

Примеры стратегии компании – реальный кейс с пояснениями

В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия. Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

  • Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
  • Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
  • И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Примеры стратегии компании (можно скачать)

Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.

В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.

Пример структуры стратегии компании

Первое,

с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.

Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).

Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.

Второе

Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.

В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.

Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).

В предложенном документе это страница 38.

Третье

Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.

Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.

  • Бизнес внутри страны
  • Международный бизнес
  • Развитие клиентской базы
  • Управление сотрудниками
  • Сокращение расходов и издержек

Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.

Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?

Здесь могут быть такие показатели как:

  • Индекс удовлетворенности сотрудников
  • Снижение ошибок (или брака)
  • Мотивация
  • Снижение текучести персонала
Читайте также  Ходатайство об отложении рассмотрения административного дела: образец и как написать

В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:

  • Индекс качества обслуживания клиентов
  • Снижение жалоб и претензий

В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).

Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).

Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.

При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того, что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю, совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

  1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

  1. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».
  1. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.
  1. И вывести детальный краткосрочный план.
  • Задачи для достижения результатов
  • Мероприятия
  • Ресурсы
  • Критерии успеха
  • Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты. В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения, со сроками, и курсом на прибыль.

  1. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки:

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой. В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Источник:
http://genuspeha.ru/primery-strategii-kompanii/

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

В условия рыночной экономики решение практических вопросов строительства нового предприятия, расширения, реконструкции действующего производства определяются долгосрочным бизнес-планом, учитывающим зависимость от рыночного спроса на продукцию.

Методика экономического обоснования выбора направлений удовлетворения потребностей в продукции базируется на данных маркетинговых исследований о перспективах увеличения рыночного спроса на продукцию и базовых данных предприятия (табл. 6.5).

Экономическое обоснование выбора направлений удовлетворения рыночной потребности в продукции завершается составлением бизнес-плана предприятия, в том числе по таким экономическим разделам, как:

  • – производство продукции и ресурсы предприятия;
  • – издержки производства;
  • – финансы;
  • – экономическая эффективность.

Разработка бизнес-плана ведется по разделам:

Раздел I. Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса.

Раздел II. Ресурсы производства.

Раздел III. Издержки производства (смета затрат).

Раздел IV. Проектируемая цена и рентабельность продукции.

Раздел V. Экономическая эффективность.

Раздел VI. Выводы и рекомендации.

Методические и практические рекомендации проекта могут использоваться при выполнении курсовых и дипломных работ по дисциплинам: «Экономика предприятия», «Планирование на предприятии», «Менеджмент» и другим экономическим дисциплинам.

Рассмотрим разработку бизнес-плана, используя данные табл. 6.4.

Таблица 6.4

Исходные данные для расчета разделов бизнес-плана развития предприятия

Производственная программа в базовом периоде, шт.

Коэффициент использования производственной мощности в базовом периоде

Повышение рыночного спроса на продукцию в перспективе, %

  • 200
  • (в 2 раза)

Коэффициент внутрисменного использования оборудования в базовом периоде

Коэффициент экономического износа основных фондов

Трудоемкость изделия в нормо-часах в базовом периоде

Материалоемкость единицы продукции, руб.

Фондоемкость продукции в базовом периоде, руб.

Часовая тарифная ставка основного рабочего, руб.

Часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.

Годовой полезный фонд времени одного рабочего, час

Коэффициент выполнения норм времени

Рост заработной платы рабочих в перспективе, %

Рентабельность продукции в базовом периоде, %

Рентабельность продукции в перспективе, %

Налог на прибыль, %

Раздел I. «Производственная мощность, продукция (товар), рыночный спрос, обеспечение рыночного спроса».

В этом раздела разрабатывается «Баланс производственной мощности (ПМ) предприятия» с учетом объема производства продукции и увеличения его через 5 лет.

Выявляется дефицит ПМ, который устраняется в первую очередь за счет использования внутрипроизводственных резервов и повышения коэффициента использования ПМ до допустимого предела – 85% (15% – резерв ПМ). В расчетах оставшийся дефицит ПМ устраняется за счет технического перевооружения предприятия.

Продукция в базовом периоде для рассматриваемого случая составляет 3600 ед. Коэффициент использования ПМ – 0,6, следовательно, с учетом этого коэффициента

Рыночный спрос на продукцию через 5 лет удвоится и составит 7200 ед., из них:

  • – по заключенным договорам (75%) – 5400 ед.;
  • – по данным маркетинговых исследований (25%) – 1800 ед.

Производственная мощность в перспективе при ее использовании до 85% составит:

Дефицит ПМ в перспективе: 8470 – 6000 = 2470 ед.

Устранение дефицита мощности может осуществляться за счет использования внутрипроизводственных резервов путем доведения коэффициента использования действующей ПМ до 0,85 (вместо 0,6):

6000 • (0,85 – 0,6) = 1500 ед.

Неустраненный дефицит в 970 ед. продукции может быть достигнут за счет технического перевооружения (замены и модернизации действующей устаревшей техники).

По результатам расчетов составляется баланс производственной мощности предприятия (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Баланс производственной мощности предприятия

Показатель в базовом периоде с учетом потребности в продукции в перспективе

Показатель в перспективе (через 5 лет)

Производство и реализация продукции, в том числе:

Спрос на продукцию, в том числе:

спрос по заключенным договорам

при действующей ПМ

увеличение спроса в перспективе

по данным маркетинговых исследований

Увеличение ПМ за счет:

Раздел II. «Ресурсы производства».

К ресурсам производства относятся такие элементы, как: материальные ресурсы, основные производственные фонды и трудовые ресурсы.

В базовом периоде структура основных фондов (ОПФ) включает: здания и сооружения – 40%, оборудование – 50%, транспортные средства – 10%.

Величина ОПФ в перспективе определяется с учетом восстановительной стоимости фондов в базовом периоде с учетом износа и увеличения объема выпуска продукции.

Так, здания и сооружения увеличиваются в перспективе на 10%, стоимость оборудования и транспортных средств удваивается пропорционально росту объема выпуска продукции. Коэффициент увеличения восстановительной стоимости оборудования и транспортных средств при техперевооружении равен 0,95.

В состав уставного фонда кроме основных фондов входят также оборотные средства (ОС), в которых средства обращения (СО) составляют 25% стоимости оборотных фондов (ОбФ).

Включают ОбФ текущий запас материалов (ТЗ), страховой запас (СЗ), запас незавершенного производства (НЗП) и запас готовой продукции (ГП).

Величина ТЗ зависит от материалоемкости продукции, среднедневного расхода материалов и периодичности поставок (10 дней), СЗ составляет 50% от ТЗ. Объем НЗП равен 0,67.

Запас готовой продукции определяется как произведение полной себестоимости продукции на среднедневной выпуск и времени подготовки продукции к отправке потребителям, равного 7 дням.

В перспективе ОбФ удваиваются пропорционально росту объема производства. При этом учитывается сокращение запасов на складе на 10%.

Одним из факторов производства является труд. В численность персонала входят численность основных и вспомогательных рабочих, а также служащих. Численность рабочих в базовом периоде определяется как произведение объема продукции на ее трудоемкость, деленное на годовой фонд рабочего времени и на коэффициент выполнения норм.

Численность вспомогательных рабочих составляет 70% от числа основных рабочих, численность служащих – 15% от числа основных и вспомогательных рабочих.

Рассчитаем потребность предприятия в необходимых ресурсах.

Основные производственные фонды (ОПФ):

в базовом периоде – 13,66 • 3600 = 49 176 тыс. руб., в том числе

  • – здания и сооружения (40%) – 19 670 тыс. руб.
  • – оборудование (50%) – 24 588 тыс. руб.
  • – транспортные средства (10%) – 4918 тыс. руб.;

в перспективе – 76 764 тыс. руб., в том числе

  • – здания и сооружения – 19 670 • 1,1 = 21 637 тыс. руб.
  • – оборудование – 24 588 • 2 • 0,95 = 46 717 тыс. руб.
  • – транспортные средства – 4918 • 2 • 0,9 • 0,95 = 8410 тыс. руб. (коэффициент 0,9 учитывает рост грузоподъемности транспортных средств в перспективе).

Оборотные средства (ОбСр): в базовом периоде – 24 866 тыс. руб., в том числе

– текущий запас материальных ресурсов (ТЗ)

  • – страховой запас (СЗ): 1221 • 0,5 = 610 тыс. руб.;
  • – запас незавершенного производства (НЗП)

– запас готовой продукции (ГП):

Итого ОбФ = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 тыс. руб. Средства обращения (СО) составляют:

Итого ОбСр равны: 19893 + 4973 = 24 866 тыс. руб. Оборотные средства в перспективе составляют 44 758 тыс. руб., в том числе

Итого ОбСр в перспективе составляют

Численность персонала. В базовом периоде и в перспективе общая численность персонала составит 999 и 1547 чел., в том числе

численность основных производственных рабочих:

  • – в базовом периоде
  • – в перспективе

численность вспомогательных рабочих:

  • – в базовом периоде 511 • 0,7 = 358 чел.;
  • – в перспективе 818 • 0,7 = 573 чел. численность служащих:
  • – в базовом периоде (511 + 358) – 0,15 = 130 чел.;
  • – в перспективе 130 • 1,2 = 156 чел.
Читайте также  Пояснительная записка к штатному расписанию: образец документа, как правильно составить приложение, какова цель дополнений?

Раздел III. Издержки производства (смета затрат на производство).

Смета затрат на производство продукции состоит из нескольких позиций.

Сырье и основные материалы. Затраты определяются исходя из материалоемкости продукции в базовом периоде, а в перспективе учитывается еще и снижение расхода материалов.

Вспомогательные материалы. Они составляют несколько процентов от стоимости основных материалов.

Топливо и энергия. Включает стоимость технологического топлива и энергии, используемых для отопления и на бытовые нужды. В перспективе предусматривается уменьшение потребления технологического и отопительного топлива и энергии.

Оплата труда. В оплату труда включаются:

  • – основная заработная плата основных рабочих. В базовом периоде она определяется с учетом часовой тарифной ставки, трудоемкости изделия и коэффициента выполнения норм;
  • – основная заработная плата вспомогательных рабочих. Она зависит от часовой тарифной ставки и полезного годового фонда времени рабочего. В перспективе предусматривается повышение заработной платы производственных рабочих;
  • – заработная плата служащих. Она формируется на основе штатного расписания и должностного оклада. В перспективе предусматривается повышение заработной платы;
  • – дополнительная заработная плата основных и вспомогательных рабочих.

Отчисления на социальные нужды. Они составляют 34% от общего фонда оплаты груда.

Амортизация. Общая сумма амортизации ОПФ, реализуемая в себестоимости продукции, зависит от норм амортизационных отчислений.

Прочие расходы. Включают расходы на реализацию продукции, рекламу, некоторые виды налогов, реализуемых в составе себестоимости продукции. Поскольку большую часть этих расходов составляют условно-постоянные, то в перспективе они должны снижаться.

При мер расчета издержек производства (сметы затрат) приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Смета затрат на производство

Источник:
http://studme.org/1593110623790/menedzhment/primer_razrabotki_biznes-plana_razvitiya_predpriyatiya

Модели для планирования развития компании в Excel

Есть немало специализированных программ для составления финансовых планов и их сценариев. Их главный недостаток — необходимо создавать документов планирования, на основе которых затем автоматически будут рассчитываться эти планы.

Если у руководителя экономической службы недостаточно времени на планирование развития компании в будущем году, эти программы вполне можно заменить небольшой моделью в табличном редакторе Excel. Построить модель и рассчитать показатели развития можно будет буквально за пару часов, а изменить вводные данные и составить несколько прогнозов развития бизнеса компании — за считанные минуты.

Перед тем как рассматривать собственно построение модели для планирования развития компании в файле Excel, необходимо определиться с набором задач, который призвана решить подобная модель.

Независимо от сферы деятельности компании и планов развития в модели должны быть отражены:

  • ключевые цели бизнеса на прогнозируемый период;
  • маркетинговый план по достижению целевых результатов;
  • прогноз инвестиций, необходимых для достижения поставленных целей;
  • прогноз финансового результата компании на прогнозируемый период.

Разделы расчетной модели должны быть взаимосвязаны, расчеты каждого из разделов модели должны основываться на данных предыдущих разделов. Это позволит контролировать достоверность выбранных ключевых целей бизнеса.

Первый раздел расчетной модели — лист с ключевыми целями развития компании на прогнозируемый период, поскольку именно выбор целевых показателей определяет дальнейший порядок моделирования результатов бизнеса.

Наиболее важные с точки зрения финансового итога деятельности компании показатели:

  • объемы реализации продукции или товаров;
  • валовой доход и рентабельность продаж;
  • операционные расходы бизнеса компании и их уровень по отношению к объёму реализации;
  • прибыль от хозяйственной деятельности;
  • внереализационные доходы и расходы компании;
  • прибыль компании и рентабельность её бизнеса.

К сведению

Компании могут дополнять этот перечень и детализировать показатели, но при этом не стоит забывать о том, что любой показатель должен быть обоснован и подтвержден расчетами.

Также нужно учитывать, что с увеличением горизонта планирования возрастает фактор неопределенности прогноза.

Например, если прогноз развития компании на предстоящий квартал будет достаточно достоверным по каждой статье доходов и расходов, то на будущий год он будет более или менее корректным уже только по общим параметрам результатов деятельности компании. Ну а долгосрочные прогнозы на три-пять лет в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации и множества факторов риска вообще нельзя рассматривать как руководство к действию — только как ориентир, к которому должна стремиться компания.

Поэтому рассмотрим методику построения расчетной модели развития бизнеса компании на период в один год.

Предположим, руководитель экономической службы торговой компании «Волга» должен спланировать развитие бизнеса компании в 2018 г. Для этого решили построить расчетную модель в табличном редакторе Excel.

Шаг 1. Ставим цели развития компании

Создаем таблицу для постановки основных целей развития:

  • в строках даем перечень целевых показателей;
  • в столбцах указываем значения этих показателей за истекший отчетный год (2017-й) и цели развития на прогнозируемый 2018 г.

Пользователь вносит в таблицу данные о фактических результатах работы за прошлый год — столбец «Факт 2017» и прогнозах на 2018 г. — столбец «Цель 2018 (выделены зеленым цветом), остальные показатели рассчитываются автоматически.

В итоговом виде расчет целей развития компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 1.

Как видим, цели развития компании на предстоящий год достаточно амбициозны.

Так, объем реализации планируется увеличить на 20 %, рентабельность продаж — почти на 5 %, а рентабельность самого бизнеса компании должна вырасти с 3,4 % до 8,5 %, т. е. более чем в два раза.

Оценим достижимость этих целей. Для этого проанализируем основные показатели табл. 1:

1. Нарастить объемы продаж планируется, увеличив реализацию товарной группы 1 на 10 %, товарной группы 2 — на 20 %.

Кроме того, компания планирует расширить ассортимент реализации за счет товарной группы 3, которая будет продаваться со второго полугодия 2018 г.

Поскольку рост продаж товарной группы 1 в 2017 г. по сравнению с 2016 составил 2 %, а аналогичный рост продаж товарной группы 2 — 10 %, то цели реализации по этим группам в 2018 г. требуют обоснования их достоверности.

2. Уровень себестоимости продаж по товарным группам 1 и 2 на 2018 г. планируется понизить по сравнению с 2017 г. на 5 %. Обоснование — получена дополнительная скидка от поставщика (зафиксирована в договоре поставки на 2018 г.).

3. Операционные расходы вносятся в таблицу на основании уровня переменных затрат (коммерческих и логистических) к объему продаж и сумме постоянных расходов (управленческих), прогнозируемого на 2018 г.

Так как общий уровень операционных затрат в 2018 г. планируется практически на фактическом уровне 2017 г., нет причин считать прогноз затрат недостоверным

4. Прочие доходы и расходы на 2018 г. также прогнозируются в пределах, фактически сложившихся в 2017 г. Рост расходов на обслуживание кредитов объясняется планами компании по новым инвестициям в развитие бизнеса и будет проверен в разделе модели, посвященному прогнозу инвестиций.

Шаг 2. Составляем маркетинговый план

На втором листе нашей расчетной модели — маркетинговый план, в котором будет обоснован прогноз увеличения продаж в 2018 г. В плане необходимо детализировать прогноз реализации товаров на листе «Цели» в количественном измерении по каналам сбыта, чтобы убедиться в корректности целевого показателя.

Направления маркетинговой стратегии развития компании «Волга»:

  1. Сохранить в 2018 г. положительную динамику продаж по товарным группам 1 и 2 на уровне роста, достигнутого в 2017 г.
  2. Увеличить продажи по товарной группе 2 за счет введения в ассортиментную линейку новой номенклатуры товаров.
  3. Начать реализацию ассортимента товаров по новой товарной группе 3.
  4. Открыть со второго квартала 2018 г. новый розничный магазин.
  5. Открыть с третьего квартала 2018 г. представительство компании в соседнем регионе и начать там реализацию товаров из товарных групп 1 и 3.

Маркетинговый план компании «Волга» на 2018 г. (лист «Маркетинг» в расчетной модели) — в табл. 2.

По строке «По факту динамики» отражен прогноз роста количества реализуемого ассортимента по первой (+2 %) и второй товарной группе (+10 %), основанный на фактической динамике роста в 2017 г.

По строке «За счет нового ассортимента» маркетинговый план предусматривает рост продаж по товарной группе 2 в связи с введением в линейку продаж новых видов товара.

По строке «За счет открытия нового магазина» отражен плановый товарооборот магазина, который начнет работать со второго квартала 2018 г.

По строке «За счет открытия представительства в другом регионе» показан прогноз реализации товаров после начала работы представительства компании со второго полугодия 2018 г.

В целом маркетинговая детализация прогноза реализации количества товара на 2018 г. подтверждает достоверность годовой цели.

Так как маркетинговый план предусматривает расширение сбытовой сети компании, в расчетную модель надо включить раздел с расчетом инвестиций, необходимых для успешной реализации этого плана.

Шаг 3. Прогнозируем инвестиции

На третьем листе нашей расчетной модели располагается прогноз инвестиций, который детализирован поквартально и состоит из трех разделов:

  1. Инвестиции в текущий бизнес — финансирование обновления используемого компанией автопарка и складского оборудования, а также приобретение новой оргтехники взамен износившейся и устаревшей.
  2. Инвестиции в запуск нового магазина (в том числе приобретение здания, торгового оборудования и оргтехники).
  3. Инвестиции в открытие представительства компании (приобретение дополнительного транспорта, складского оборудования и оргтехники для работы представительства).

Пользователь должен внести суммы предполагаемых инвестиций в зеленые ячейки разделов таблицы, затем автоматически будут рассчитаны общая сумма инвестиций, потребность компании в заемных средствах на них и стоимость их обслуживания.

Потребность в привлечении кредитов рассчитывается как разность между общей суммой инвестиций в квартал и суммой прибыли компании из листа «Финплан».

Стоимость обслуживания кредитов рассчитывается в отдельной строке таблицы как произведение суммы потребностей в привлечении кредитов на величину среднегодового процента за пользование кредитов в квартал.

Прогноз инвестиций компании «Волга» на 2018 г. — в табл. 3.

Из данных таблицы следует, что расчетная стоимость использования заемных средств — 1877 тыс. руб. — практически совпадает с годовой целью в 2000 тыс. руб.

Шаг 4. Составляем план продаж

В прогнозе продаж (лист «Продажи») детализированы по кварталам количественно-суммовые показатели реализации, себестоимости и валового дохода от продаж в разрезе товарных групп. Здесь же находится вспомогательная таблица с поквартальной расшифровкой реализации товаров по направлениям продаж, которая используется далее для прогноза переменных операционных расходов.

План продаж в расчетной модели формируется почти полностью автоматически на основании данных листов «Цели» и «Маркетинг», пользователь вносит вручную только данные по строкам «Цена реализации 1 ед.» и заполняет значения таблицы «Коэффициенты сезонности» для каждой из товарных групп.

Прогноз продаж 2018 г. компании «Волга» — в табл. 4.

Шаг 5. Составляем прогноз операционных расходов

Прогноз операционных расходов (предпоследний лист) автоматически рассчитывается в части переменных расходов (коммерческих и логистических) по данным листов «Цели» и «Продажи». Пользователь в этом разделе вручную вносит данные только в части постоянных (управленческих) затрат.

Прогноз операционных расходов компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 5.

Операционные расходы расшифрованы по направлениям продаж, чтобы в дальнейшем компания могла на основе показателей расчетной модели формировать квартальные бюджеты доходов и расходов, обеспечивающие достижение целевых показателей развития компании на 2018 г.

Шаг 6. Финансовый план

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Заключительная таблица расчетной модели детализирует годовой план развития на четыре квартальных плана и обеспечивает тем самым взаимосвязь стратегического планирования с бюджетами компании.

Источник:
http://www.cfin.ru/finanalysis/math/development_plan.shtml